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乔善勋/文

迈克尔·西尔斯为了增加接班CEO的履历，特意出版了一本《 在动荡中翱翔：希望在不断变化的商业世界中取得成功的管理者的新模式》（Soaring Through Turbulence: A New Model for Managers Who Want to Succeed in a Changing Business World），他还提醒大家不要做错误的事情。

当场就有一名经理问他：能否解释一下最近的一次人士任命？

令西尔斯始料未及的是，此次任命不久后，波音公司就卷入1980年代以来最大的五角大楼采购丑闻。这起丑闻不仅让康迪特辞职，还将自己送进了监狱。

当时波音刚刚聘用达琳·A·德鲁云（Darleen A. Druyun）为导弹防御部门副总，她曾是美国空军史上最有权势的采购官员。

2003年5月，美国空军宣布将租赁100架KC-767加油机。9月，美国国防部针对批评者认为租赁比购买贵的多的指控宣布修改合同。11月，美国空军决定租赁20架KC-767、购买80架加油机。同月，波音解雇了CFO西尔斯和德鲁云。12月，五角大楼宣布冻结该项目，同时对德鲁云的腐败指控进行调查。

由此，西尔斯和德鲁云的腐败交易开始浮出水面。2004年10月1日，德鲁云被判入狱9个月。

德鲁云是一名空军文职人员，退役时是中将级别。1995年，德鲁云被任命为空军部长首席副助理，成为二号采购官和许多大合同的最终仲裁者。由于上司的频繁更替和任期较短，她的权力得到了增强。

德鲁云的犯罪行为始于2000年底，她当时和波音公司就C-17运输机合同价格调整进行谈判，同时她也在为未来的女婿找工作。德鲁云联系西尔斯，询问了自己女儿男友迈克尔·麦基未来工作的情况。麦基很快就被波音位于圣路易斯的军工部门所聘用。1月后，德鲁云再次找到西尔斯，这次是为了她女儿希瑟找工作。希瑟顺利入职波音的国防部门。同一时间，德鲁云批准了授予波音价值4.12亿美元的C-17改装合同。

2001年6月更离谱的事儿出现了，洛克希德居然输掉了自家运输机升级项目合同。德鲁云将价值40亿美元的C-130的软件升级合同授予了波音公司，而洛克希德设计并制造了C-130。想象一下，丰田公司给大众车升级车机系统，就能想到这件事儿有多不可思议了。

2002年，希瑟担心自己会失业。德鲁云向波音高管传达了女儿的担忧，希瑟很快被调整至人力资源部的另一个岗位上。

8月，被上级剥夺5000 万美元无投标合同权力的德鲁云打算退休了，她签署了不再和洛克希德、雷神公司打交道的文件，同时表示不会考虑波音公司。当时，波音正在争取一份价值230亿美元的加油机租赁合同。10月，德鲁云开始和波音展开加油机和最新一批北约预警机合同的谈判工作。11月，德鲁云从空军退役。

2003年1月，德鲁云入职波音，后者送上一份25万美元+5万美元（签约奖金）的薪水，这是她在五角大楼时工资的2倍。德鲁云在接受测谎仪测试后才承认了自己的欺骗行为。她承认在移交给检察官之前曾更改过她的个人日记。

在法庭上，德鲁云用颤抖的声音向法官道歉，她对自己30年的政府雇员任期被玷污了感到羞耻和悔恨，最后表示：“我知道这是我的行为是错误的，我对我的行为可能给空军造成的任何损害感到遗憾。”

德鲁云案导致60多人被定罪，这也重新引发公众对美国政府和国防工业之间旋转门潜在漏洞的担忧。

西尔斯同样锒铛入狱，被判处4个月监禁，并被处以25万美元罚款和200小时社区服务。

波音前CEO威尔逊更至少告诉两名前副手：培养康迪特担任最高职务是他最大的错误。康迪特是一位大胆的梦想家，但作为波音CEO却经常优柔寡断且孤立无援，和他的前任形成鲜明对比。

康迪特曾是一名出色的工程师，1965年他从普林斯顿大学毕业获得航空学硕士学位后加入波音公司，他初出茅庐便一鸣惊人，他通过计算大型喷气机起飞时产生的涡流解决了一个麻烦问题，这让FAA能制定大型飞机和小型飞机之间安全间距的规则，该规则甚至沿用至今。康迪特解决复杂问题的能力很快得到波音CEO威尔逊的赏识。

康迪特的职位随着757和777项目逐步攀升，尤其是领导777团队甚至获得了科利尔奖。康迪特掌舵波音后，立刻遇到一系列麻烦，波音位于西雅图的总装厂生产线几乎崩溃，制造危机导致波音资产减记26亿美元。

1997年8月5日，康迪特经历了自己难忘的董事会会议。遭受“违背承诺、生产惨败和股价暴跌”三重暴击的股东将康迪特称之为“骗子”。泪流满面的康迪特发誓再也不会受到如此羞辱。

更严重的是，康迪特误判了空客的崛起，他的一系列多元化投资也遇到不少挫折。1997年，波音并购麦道后，让国防业务在波音整体板块中更加吃重。波音在技术和制造效率方面都落后于空客，市场份额也从70%下降至持平。波音决策层认为，中型飞机和直飞航班将战胜空客A380,他们未来需要关注利润，而不是不惜代价取得市场份额。

为了应对航空的周期性和空客的崛起，波音开始多点出击实现业务多元化，买入大大小小的航空航天公司和信息服务公司。波音并购麦道在国防领域高歌猛进，但同时也带来严峻的管理挑战。波音除了买入休斯电子卫星业务，还耗资37.5亿购买杰普森-桑德森公司 (Jeppesen-Sanderson），该公司是全球最大的飞行地图供应商。

波音是西雅图的“掌上明珠”，他们一直以“待员工如家人”的文化而自豪，但麦道推崇的文化是和华盛顿的权力掮客勾搭在一起攫取合同的能力。麦道除了带来文化，还有果断、冷酷和坦率的斯通塞弗。

当波音国防业务一路攻城掠地时，丑闻也接踵而至。五角大楼除推迟100架波音767加油机交易，美国司法部、国防部和参议院军事委员会还查出波音为赢得两份价值数十亿美元的国防合同的不当行为，例如1999年波音两名员工因持有被盗的洛克希德文件而被解雇。

康迪特个人虽然没有卷入空军采购丑闻，但接二连三的道德风波开始让波音董事会采取行动。

2001年，康迪特决定将总部搬至芝加哥，同时还抛下了波音的传统文化，让很多留在西雅图的员工认为自己从嫡子变成了庶子。

2003年12月1日，康迪特辞去波音董事长兼CEO职务。而该事件最大的受益者却是已经退休的斯通塞弗。在波音老人眼里，这也正式标志着麦道接管了波音。

斯通塞弗更是在《芝加哥论坛报》的采访中直言不讳道：“当人们说我改变了波音公司的文化时，这就是我的意图，让它像一家企业而不是一家伟大的工程公司一样运营。这是一家伟大的工程公司，但人们投资一家公司是因为他们想赚钱。”

回锅的斯通塞弗开始收拾残局，他一出手就让质疑的人感到惊讶：2004年4月26日，日本全日空宣布成为787的启动用户，订购50架，在2008年底开始交付。

还记得DC-10吗？“既要又要还要”葬送了DC-10，品质重于成本让波音声誉达到顶峰|波音启示录3 现在787也面临多重挑战：研发费用约58亿美元，只有波音777的一半；

研发周期只有4年——实际上波音用了7年才交付第一架787；

全球外包787的多项关键部件，失去对供应链的把控。分包商和合作伙伴并没有降低波音的风险和成本，反而导致成本超支、交付延误和很大风险。

早在2001年2月，波音资深员工约翰·哈特·史密斯（John Hart-Smith）就在圣路易斯公司领导中心发表了《外包利润——成功分包的基石》，他讲述了自己在麦道公司的经验，DC-10将业务过度外包侵蚀了麦道大部分利润，侵蚀了为新飞机提供资金的能力。可以说是富了供应商，穷了麦道。

当波音和麦道合并时，他们几乎退出了民机业务——1996年，100座以上的喷气式民机市场中，波音占64%，空客占32.3%，麦道只有辣眼睛的3.3%。

过度外包可能导致公司利润、核心知识资产甚至长期生存能力的损失。更重要的是外包业务很复杂，这要求原始设计非常精确，稍有偏差都可能引发诉讼战争。要想确保外包工作都精准无误，需要付出额外的成本，而且外包的效率很低。

其总结道：将所有增值工作外包就等于将所有利润外包。

史密斯提到自己撰文的动机是为了避免波音重蹈麦道的覆辙。他还发出灵魂一问：如果一家公司主要依靠外包其曾经在内部完成的大部分工作，那么它能否继续运营？

有这种担忧的不仅是史密斯，SPEEA执行董事查尔斯·博弗丁同样发问：“让我们的专业知识从波音公司流出，这是我们在世界各地传播专业知识的最佳商业模式吗？这令人不安。这怎么可能是一种可持续的商业模式？”

波音高层拒绝直接回应史密斯，他们给出的答案是：波音汇聚了来自世界各地合作伙伴的最佳技术，但现在面临欧洲竞争对手空客的残酷竞争。波音别无选择，只能提高飞机制造效率，说白了就是让供应商制造更复杂的零部件。

按照美元价值计算，787整体项目外包出去了64%。供应商生产的不仅仅是小零件，而是设计和生产系统及子系统。

2005年，有分析师估算波音的研发费用约占民机营业额的4.8%，只有同时期空客的一半。

崽卖爷田不心疼的斯通塞弗对几个大型零件厂开启了“大甩卖”模式，最典型的莫过于位于威奇托的势必锐公司。该公司最早成立于1927年（斯蒂尔曼飞机公司），在1929年被联合飞机运输公司收购，后来成为波音子公司。1941年成为波音威奇托分部，其负责建造多款型号的战略轰炸机，包括B-29、B-47和B-52等。2005年，波音将其卖给投资公司奥奈克斯，更名为势必锐。

卖掉工厂虽然能在短时间内粉饰财务报表，但增加了工作的难度。此前波音临时有人需要零件，打个电话沟通就行了。现在则需要先和律师、采购主管等人联系。史密斯的担忧应验了，而且这种混乱的情况一直持续到2024年，1月5日阿拉斯加航空一架波音737 MAX 9在飞行中门塞突然炸飞，外包重新让工程师们感到担忧，并引发了质量之争。