杨少杰：前、中、后台是如何实施绩效管理的？

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中国企业转型需要通过矩阵型结构来实现，因为矩阵型结构改变了企业内部组成单元的划分方式，由原来的二分法转变为了三分法，即由职能部门与业务部门转变为前台、中台、后台，这种划分方式使企业有能力适应外部市场环境的变化。但问题也随之而来，企业出现了前、中、后台之后如何对这三台进行有效管理？在管理机制建设上与传统的二分法有何不同？这些问题被我们的客户多次提及，因此有必要通过文章进行澄清，而这也是企业转型阶段最重要的内容之一，很多变革理念都需要通过这些管理机制落实下来。

从传统的职能型结构转变为矩阵型结构后，企业内部组成单元的功能定位都发生了根本性改变，目的是为了实现跨部门、跨功能的集成管理，从而提升企业的价值创造能力，对前、中、后台的管理也将由其功能定位所决定，我们将通过集成绩效管理来说明这一点。

在我们的方法论中，前台定位于产品能力，为市场提供不同产品，满足不同类型客户需求，当客户需求变化时，前台能灵活应对。前台涵盖了一个个相对完整的业务流程，直接面对市场中的客户，旗帜鲜明地表明企业向社会提供什么样的产品。中台定位于技术与资源能力，能够依据客户需求及时与前台进行“集成”，推动业务发展，每当社会发生技术革新、资源转换时中台都能够及时进行升级，确保企业在技术、资源领域的竞争优势。后台定位于管理能力，为公司提供战略指导、管理支撑与共享服务，其功能可与前台进行“封装”，推动组织发展。中、后的功能将“集成”或“封装”进入前台，使企业所有功能（包括绩效管理）都能聚焦于客户需求，实现组织一体化运行，体现出“力出一孔”与“利出一孔”的效果，此时组织效能将趋于最佳，这部分内容在我们以前的文章中详细介绍过。

对前、中、后台的集成绩效管理可以从指标结构特征看出来，这也是与传统二分法的主要区别，我们通过平衡计分卡的形式来说明这一变化。

对于前台而言，主要是以财务类指标为主，因为前台也是公司的作战单元，需要对财务结果负责，因此权重最大的必然是财务指标，而这些财务指标需要依据业务的生命周期进行设计，处于不同阶段的财务指标项不同，这部分内容在我们的业务生命周期管理SGMD模型中有过详细介绍。前台客户类指标是以外部客户为主，通过提高客户满意度实现最终的财务成果。

对于后台而言，主要指标是以客户类指标为主，这里的客户指的是内部客户，后台主要履行专业支持和共享服务功能，其功能将被“封装”进入前台，因此将由前台、中台作为客户方对其进行评估，至于后台的战略指导功能可以不作为重要内容在指标中体现，因为刚进入转型阶段这项功能作用并不明显。由于后台并没有对公司财务结果产生直接影响，所以后台的财务类指标权重较少。

对于中台而言，由于其功能将被“集成”进入前台，中台将通过前台对财务结果产生影响，因此财务类指标权重介于前台与后台之间；前台的作战能力受到了中台内部运营指标的重要影响，因此中台内部运营指标、客户类指标都显得比较重要。从中台的指标结构可以看出转型企业的管理系统特征。至于学习与成长类指标，前、中、后台都将面临人才转型问题，因此都需要围绕集成型人才的培养与保留进行设计，而且权重相当。从前、中、后台的指标结构关系上可以看出跨部门、跨功能的集成管理特征，因此才把转型阶段的绩效管理称之为集成绩效管理系统。

一些客户有时候没有搞清楚，在我们的方法论中，为何后台要被“封装”进前台，而中台要被“集成”进入前台，主要是为了便于理解前、中、后台的功能定位，以及对它们采取不同的管理策略。传统企业内部的二分法其实并不适合用平衡计分卡来进行表现指标特点，主要是因为所有功能都处于一种“散装”状态，没有形成必然的逻辑关系，所以只能在平衡计分卡中，通过分担权重较大的财务类指标把它们强扭在一起，其实失去了平衡计分卡的意义，这也导致很多部门指标未能反映其功能特点，绩效导向偏离了其工作重心，与战略实现过程产生脱节。

在企业发展势头良好的情况下，尚能掩盖这些问题，一旦市场发生巨变，这种“散装”的功能就会变成一盘散沙，企业在市场变化面前感到有心无力，如今很多中国企业正处于这种状态，因此我们才建议赶紧进行新组织变革，通过矩阵型结构划分前、中、后台，对企业内部功能进行重新定位，把原来“散装”的功能集成在一起，共同面对市场变化，集成绩效管理系统仅仅是其中之一，其目的是围绕客户需求，让企业各功能有效地参与到为客户创造价值的业务活动中，从而最大程度地提升企业的价值创造能力。

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